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管理思維和改善思維是什么？

   一般來(lái)說(shuō)，為了提高系統(tǒng)效率，可以考慮兩種方案：一是不改變系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，通過(guò)對(duì)系統(tǒng)的巧妙運(yùn)用和有效管控，以較少代價(jià)獲得較多利益；二是改變系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，以便提高效率或效益。我們把前者稱為管理思維，把后者稱為改善思維。

   所謂管理思維，就是在不改變現(xiàn)有系統(tǒng)結(jié)構(gòu)或設(shè)計(jì)參數(shù)的條件下，通過(guò)改變系統(tǒng)的運(yùn)用方法來(lái)達(dá)到提高系統(tǒng)效率的方法。

   舉例來(lái)說(shuō)，某日，公司品質(zhì)部接到客戶關(guān)于××的質(zhì)量投訴，品質(zhì)部協(xié)同生產(chǎn)部調(diào)查問(wèn)題發(fā)生的原因，結(jié)論是員工疏忽造成的。隨后的對(duì)策是對(duì)當(dāng)事人進(jìn)行警告和再培訓(xùn)，并要求對(duì)這個(gè)工位加強(qiáng)檢查。

   所謂改善思維，是通過(guò)改變現(xiàn)有系統(tǒng)結(jié)構(gòu)或設(shè)計(jì)參數(shù)來(lái)達(dá)到提高系統(tǒng)效率的方法。針對(duì)同樣的品質(zhì)投訴，擁有改善思維的人可能會(huì)馬上思考有沒(méi)有防呆、糾錯(cuò)的辦法，從根本上求得問(wèn)題的解決，以便讓問(wèn)題不再發(fā)生。也就是說(shuō)，他并沒(méi)有去追究標(biāo)準(zhǔn)、制度的不足或員工責(zé)任，而是期望從改變系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)問(wèn)題的解決。

   簡(jiǎn)言之，把“不改變工具、機(jī)制和方法”當(dāng)作解決問(wèn)題的條件，并使問(wèn)題得以解決或緩解的就是管理思維，否則就是改善思維。

   在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中，不管是專家學(xué)者，還是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者，大多屬于管理思維，都樂(lè)于或善于處理管理問(wèn)題，即遇到困難或問(wèn)題時(shí)，習(xí)慣性依靠制度、管控或鼓足干勁來(lái)應(yīng)對(duì)，以圖從困難或問(wèn)題中擺脫出來(lái)。

   其結(jié)果是，制度越來(lái)越多，條款越寫越細(xì)，管控越做越“好”，并最終形成一種特殊的“管控文化”。長(zhǎng)此以往，那些善于照章辦事，并能經(jīng)受管控考驗(yàn)的人逐步成為團(tuán)隊(duì)的核心。

   經(jīng)驗(yàn)告訴我們，以上兩種思維都有存在價(jià)值，而且都可以為我所用。但值得警惕的是，隨著時(shí)間的推移，絕大多數(shù)企業(yè)都會(huì)自覺(jué)不自覺(jué)地滑向管理思維主導(dǎo)的歧途。 

提升系統(tǒng)效率的兩個(gè)循環(huán)

   提升系統(tǒng)效率和管理思維、改善思維之間的關(guān)系可以用以下公式來(lái)表達(dá)：

提升系統(tǒng)效率＝改善系統(tǒng)結(jié)構(gòu)B × 優(yōu)化系統(tǒng)運(yùn)用C

                          改善思維             管理思維

   從公式中可以看出，在經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，要獲得高效率或高收益，必須同時(shí)擁有管理思維和改善思維。由于公式中的B可以任意取值，C取值范圍是0-1之間，如果沒(méi)有改善思維，即便把系統(tǒng)運(yùn)用優(yōu)化到極致，系統(tǒng)效率也是受限的。理解了這個(gè)道理，我們或許會(huì)意識(shí)到改變系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的重要意義。

   所謂“效率改善無(wú)極限”說(shuō)的就是這個(gè)道理，即B的取值是不受限的。

改善思維與管理思維的優(yōu)缺點(diǎn)比較

   從下表的比較中可以看出，改善思維和改善活動(dòng)通常是積極向上且令人愉悅的，但可能經(jīng)常伴隨著失敗，而且見(jiàn)效較慢，因此，必須以積極良好的心態(tài)面對(duì)改善。當(dāng)然，改善一旦開(kāi)始獲得成果，就較容易形成良性循環(huán)，持續(xù)下去還會(huì)形成生生不息的革新改善文化。

   而管理思維和管理活動(dòng)，通常直接對(duì)人采取措施，多數(shù)員工可能會(huì)感到不快或挫折感。盡管通過(guò)管控可以快速見(jiàn)效，但效果有限，而且很難保持。如果過(guò)于執(zhí)著于管理思維和管理活動(dòng)，就有可能對(duì)企業(yè)文化造成傷害。

   一般來(lái)說(shuō)，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)良好，順風(fēng)順?biāo)臅r(shí)候，人們心態(tài)積極，愿意采取改善思維的較多。

   我們經(jīng)?？吹竭@樣的狀況：越是優(yōu)秀的企業(yè)，制度管控越寬松，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)站得高、看得遠(yuǎn)，不急于求成，激發(fā)多于管控，并期望通過(guò)幫助員工成長(zhǎng)來(lái)達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。

   反之，當(dāng)企業(yè)遭遇惡劣環(huán)境或經(jīng)營(yíng)困難時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可能會(huì)變得焦慮不堪，短視和急于求成，傾向于研究制度和管控上的缺陷，并期望通過(guò)管控來(lái)改善經(jīng)營(yíng)績(jī)效。

   在不同經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)做出不同傾向性選擇無(wú)可厚非，但需要注意的是：要把握好改善思維與管理思維之間的平衡，特別是管理思維不能成為主流。

要警惕幾個(gè)容易犯的錯(cuò)誤或傾向

   如果把改善思維比喻為足球比賽中的進(jìn)攻，那么管理思維就是防守。既如此，就要懂得進(jìn)攻和防守之間的辯證關(guān)系：沒(méi)有防守不行，沒(méi)有進(jìn)攻更不行。

   只有防守而沒(méi)有進(jìn)攻就會(huì)被動(dòng)挨打，進(jìn)攻是最好的防守；但只有進(jìn)攻而沒(méi)有防守，就有可能遭遇“黑色三分鐘”。筆者認(rèn)為，在經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中，必須設(shè)法規(guī)避最容易犯的幾個(gè)錯(cuò)誤傾向。

   一是要警惕管理思維依賴癥傾向。人們之所以較容易滑向管理思維，甚至產(chǎn)生對(duì)管理思維的依賴，是因?yàn)楣芾硭季S要比改善思維來(lái)得簡(jiǎn)單，而且往往有章（書本知識(shí)、規(guī)章制度或標(biāo)準(zhǔn)等）可循，有較為固定的“三板斧”：制度、培訓(xùn)和管控（監(jiān)督考核等）。

   二是要警惕對(duì)改善求全責(zé)備的錯(cuò)誤傾向。由于改善后的新系統(tǒng)往往在運(yùn)用上存在不熟練等因素的局限，需要人們更多的包容和呵護(hù)。許多企業(yè)不能形成革新改善文化，問(wèn)題就出在對(duì)新系統(tǒng)求全責(zé)備，最可怕的是企業(yè)高層也常常抱怨“新系統(tǒng)還不如老系統(tǒng)有效率”。在一家因循守舊、不思進(jìn)取的企業(yè)里，老辦法永遠(yuǎn)比新辦法更有口碑。

   三是要警惕把管理思維當(dāng)成改善思維來(lái)看的錯(cuò)誤傾向。我們經(jīng)常聽(tīng)到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于生產(chǎn)效率不高、浪費(fèi)嚴(yán)重的抱怨。在管理實(shí)踐中，許多人（包括專家學(xué)者）會(huì)認(rèn)為解決這類問(wèn)題最好的辦法是讓員工收入與工作結(jié)果直接掛鉤，比如導(dǎo)入計(jì)件工資制。人們以為這是改善思維，其實(shí)這是典型的管理思維，因?yàn)樵谶@個(gè)過(guò)程中，生產(chǎn)的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)沒(méi)有任何改變。

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