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   在現(xiàn)今，全球“抗疫”經(jīng)濟(jì)、“停擺”之際，娃哈哈豐厚的家底足以使其“高枕無憂”，讓無數(shù)企業(yè)羨慕不已，宗慶后的領(lǐng)導(dǎo)力哲學(xué)，也值得我們深度思考。

   在一次央視《對話》節(jié)目中，宗慶后說道:“董明珠說格力利潤高,其實(shí)娃哈哈利潤更高,只是我不說而已?！焙芏嗳说拇_難以想象，賣2元錢1瓶的娃哈哈礦泉水，每年純利居然多達(dá)數(shù)十億元，常年銀行存款數(shù)以百億計(jì)。宗慶后三次登頂中國富豪榜，并長期穩(wěn)居中國食品飲料行業(yè)首富。從1990年代起，娃哈哈成為中國軟飲料行業(yè)的標(biāo)桿和中國制造業(yè)的一面旗幟。但是，娃哈哈的營收在2013年沖上782億之后開始震蕩下行，2017年以來已經(jīng)連續(xù)3年徘徊于400多億。

   近年來，“娃哈哈現(xiàn)象”成為業(yè)界普遍關(guān)注的話題。娃哈哈遇到發(fā)展瓶頸了嗎？宗慶后是否成為娃哈哈的天花板？未來娃哈哈如何突破？本文試圖從宗慶后管理哲學(xué)探尋娃哈哈帝國演化的底層邏輯。

宗慶后用33年塑造的7個“娃哈哈性格”

   宗慶后自身性格的一大特點(diǎn)是極為樸實(shí)、實(shí)在，兩件小事就可見一斑。一次，一位著名企業(yè)家到杭州想拜會宗慶后，他的答復(fù)是：“有什么事？如果沒什么事就不用見了?！庇幸荒甏汗?jié)之際，英國伊麗莎白女王邀請宗慶后參加聚會，他出人意料地婉拒了，因?yàn)樗J(rèn)為與其參加這樣的活動還不如在家陪陪家人……

   下面，我們看看宗慶后33年來給企業(yè)塑造的“娃哈哈性格”。


   宗慶后的一大杰作，是創(chuàng)立了娃哈哈“聯(lián)銷體”。這一銷售渠道模式，猶如人體的血管系統(tǒng)遍布全身，延伸到全國各地的大街小巷、鄉(xiāng)村院落。甚至有人在西藏那曲發(fā)現(xiàn)，地上除了牦牛糞，就是印有王力宏頭像的娃哈哈塑料瓶。宗慶后因此被業(yè)界尊稱為“織網(wǎng)大師”。宗慶后在成本控制上卡得很嚴(yán)，但如果認(rèn)為他摳門，那就錯了。他追求的是投入產(chǎn)出比。

   “聯(lián)銷體”中經(jīng)銷商的年度凈利潤率達(dá)到5％-6％左右（包括返利），遠(yuǎn)高于寶潔、可口可樂的1.5％-2％。將成千上萬經(jīng)銷商捆綁成利益共同體，是“聯(lián)銷體”成功的關(guān)鍵。

   此外，“聯(lián)銷體”實(shí)行“款到發(fā)貨”，一舉解決了讓無數(shù)企業(yè)頭痛不已的回款難題。由此看到，宗慶后設(shè)計(jì)的“聯(lián)銷體”模式是多么管用。這一創(chuàng)新獲得了“中國管理學(xué)院獎”，還被美國哈佛商學(xué)院引用為中國渠道新案例。



   宗慶后做事不但追求功用，而且追求最高的效率。宗慶后說：“搞企業(yè)與打仗一樣，機(jī)會來了，要快速反應(yīng)、及時決策。”可口可樂中國區(qū)總裁曾經(jīng)這樣感慨：“我們其他都可以比娃哈哈更優(yōu)秀，但市場決策的速度無法與娃哈哈相比。”

   3萬人規(guī)模的娃哈哈做到了“請示不隔夜”，決策效率可見一斑。宗慶后是怎么做到的呢？原來，娃哈哈在20多年前就采用了扁平化結(jié)構(gòu)。整個集團(tuán)只有四級：總經(jīng)理——部級——科級——員工。為了減少層次（也為了杜絕小團(tuán)體和辦公室政治），宗慶后獨(dú)出心裁地不設(shè)副總經(jīng)理和總監(jiān)。娃哈哈的產(chǎn)供銷、人財物統(tǒng)統(tǒng)集權(quán)于只有區(qū)區(qū)20多人的“總經(jīng)辦”。

   娃哈哈沒有董事會或決策委員會之類的，決策由宗慶后獨(dú)自做出。同時，他還最大限度地增加了直接管理人數(shù)。10多個部長、40多個省區(qū)經(jīng)理、近100個子公司總經(jīng)理（生產(chǎn)廠長）直接向他匯報。在他那里，沒有所謂的管理幅度限制。他憑借每年365天、每天16小時的工作時間突破了極限，創(chuàng)造了奇跡。


   宗慶后不相信咨詢公司。他說：“很多調(diào)查報告都是不真實(shí)的，還不如我自己的直覺判斷準(zhǔn)確?！痹谕薰v史上，僅有一次請了一家國際著名咨詢公司做過戰(zhàn)略。宗慶后看后得出的結(jié)論是“沒用”。娃哈哈“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略，來自宗慶后對農(nóng)村的親身經(jīng)歷。

   “我在農(nóng)村整整生活了15年，對農(nóng)村有深厚的感情，我對農(nóng)村市場的了解，不是那些整天研究數(shù)據(jù)的辦公室白領(lǐng)所能理解的?！彼f。但是，經(jīng)驗(yàn)會過時，直覺會遲鈍，對此，宗慶后當(dāng)然不會不知。為了解決這個問題，他除了每天必看大量的報表和相關(guān)信息之外，還采取了一個最“笨”的辦法——暴走，體驗(yàn)現(xiàn)場，獲取一手資料。他常年奔走于全國各地，訪問經(jīng)銷商、零售商、消費(fèi)者，觀察自己和對手產(chǎn)品的鋪市、陳列等。他說：“如果你不經(jīng)常跑市場，你也不會產(chǎn)生對市場的敏感度。活力和洞察力，都是用腳板子跑出來的?！?br />

   宗慶后從不追逐時髦的管理方法，不管是東方的還是西方的。娃哈哈曾經(jīng)與達(dá)能合作過。期間，宗慶后覺得西方那一套在中國“沒有什么優(yōu)勢，反爾耽誤決策”，貽誤戰(zhàn)機(jī)。1998年他曾向達(dá)能建議響應(yīng)國家號召進(jìn)軍中國西部，但達(dá)能一聽到“對口支援”這類詞匯，覺得類似于公益，肯定不賺錢，于是斷然拒絕。宗慶后認(rèn)識到外國人不懂中國國情，中國這里的事情，自己怎么反而去請教他們呢？從此以后，宗慶后在管理上更注重“適合”，適合的才是最好的。在別人那里成功的方法，拿過來未必好用。他對理論化、學(xué)院式的管理學(xué)基本不感興趣，就是這個原因。



   娃哈哈產(chǎn)品之所以能夠在村鎮(zhèn)至三線城市的廣大區(qū)域占據(jù)很大優(yōu)勢，得益于宗慶后對這些地區(qū)消費(fèi)心理的精準(zhǔn)把握。

   訣竅之一是產(chǎn)品物美價廉，性價比高。因?yàn)榍钒l(fā)達(dá)地區(qū)是價格敏感型消費(fèi)占主導(dǎo)，娃哈哈AD鈣奶，純凈水、茶飲料等，價格都比主要競爭對手便宜了10％-20％，自然成為農(nóng)村居民的首選。

   訣竅之二是竭力在產(chǎn)品包裝、廣告宣傳等方面能夠打動當(dāng)?shù)叵M(fèi)者。如：純凈水的紅色視覺，非?？蓸返募犹强谖叮麄骺谔柹系暮唵蚊髁说?。不過，如果認(rèn)為當(dāng)然娃哈哈只會打價格戰(zhàn)，只會生產(chǎn)“廉價的、土氣的、農(nóng)村人用的”產(chǎn)品，那就錯了。宗慶后是因地制宜。針對一二線大城市，娃哈哈推出營養(yǎng)快線、爽歪歪等一大批產(chǎn)品，檔次、售價都不低。


   宗慶后接受過很多采訪，但說話不多，也沒有華麗的辭藻或豪言壯語。因此，給人的印象是語言表達(dá)能力不強(qiáng)。不過，宗慶后將這個“缺點(diǎn)”轉(zhuǎn)化成了優(yōu)點(diǎn)——語言簡單明了、一語中的，常常發(fā)揮“四兩撥千斤”的作用。宗慶后掛在嘴邊的口號是“凝聚小家、發(fā)展大家、報效國家”。簡單而順口的12個字就將內(nèi)涵深刻的娃哈哈的“家文化”自己的終極追求展示出來了。廣告語“喝了娃哈哈，吃飯就是香”，多么生活化的口號，一下就被市場記住和接受了。后來的“營養(yǎng)快線”“ 爽歪歪”也與“娃哈哈”一樣，很有銷售力。他們的產(chǎn)品名稱和廣告語不追求什么廣告金獎，而是追求植入人們頭腦。這一點(diǎn)很像寶潔。


   娃哈哈的跟進(jìn)策略業(yè)內(nèi)知名，八寶粥、果汁飲料、綠茶等產(chǎn)品都屬于典型的跟進(jìn)型產(chǎn)品。這種辦法能節(jié)省前期大量消費(fèi)者教育的費(fèi)用，減少市場風(fēng)險，提高新產(chǎn)品成功率。在跟進(jìn)中創(chuàng)新，在降低風(fēng)險的同時又差異化創(chuàng)新，一箭雙雕。這完全符合宗慶后穩(wěn)健發(fā)展的原則。

   娃哈哈的一系列打法，都是在這種原則指導(dǎo)下進(jìn)行。“小步快跑”“領(lǐng)先半步”戰(zhàn)略都是這一原則下的產(chǎn)物。宗慶后談道：曾經(jīng)多少次遇到有人找他們做房地產(chǎn)或者別的事，但都被拒絕了。娃哈哈雖曾幾次試水相關(guān)多元化，但都是小規(guī)模，不曾動搖以飲料為主業(yè)的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略。史玉柱曾說上新項(xiàng)目作風(fēng)險評估時，如果失敗的損失達(dá)到總資產(chǎn)的1/3就會放棄。但在宗慶后這里，這個上限肯定不是1/3，甚至連1/10都不到。宗慶后說：“堅(jiān)持謹(jǐn)慎的滾動發(fā)展，堅(jiān)決不做自己力所不能及的事情，堅(jiān)決不做自己心中無底的事情”。娃哈哈為什么一直沒有上市？宗慶后說，用資本的錢，心里沒底。在現(xiàn)今全球抗疫經(jīng)濟(jì)“停擺”之際，娃哈哈豐厚的家底足以使其“高枕無憂”，讓無數(shù)企業(yè)羨慕不已。

“超級實(shí)用主義”的來源在哪里？ 

   從上看到宗慶后在企業(yè)管理中的顯著特點(diǎn)：直面現(xiàn)實(shí)、直擊核心、“一劍封喉”、一切以看得見摸得著的實(shí)績?yōu)樽罡咴u判標(biāo)準(zhǔn)，沒有“花架子”，最大限度地消除甚至消滅不確定性。這是典型的實(shí)用主義。

   2018年12月，宗慶后獲得“影響改革開放進(jìn)程的企業(yè)領(lǐng)袖”。在頒獎典禮上，宗慶后念起一封信——《致一直在奮斗的人們》，其中說道：“為這個世界本身的進(jìn)步和建設(shè)提供意見，提供建設(shè)性的思維模式和建設(shè)性的處世方案，這才是企業(yè)家?guī)Ыo這個世界的最大感動，亦同時是一個人的存世價值?！边@說明，在管理哲學(xué)上，他一定在用心為之。

   30多年來，宗慶后遵循實(shí)用主義方法論，在生產(chǎn)制造、渠道配送、市場推廣、人力資源、行政管理等方面都最大限度地壓縮了成本，從而在行業(yè)中做到了成本領(lǐng)先。在快消品行業(yè)中，“物美價廉的產(chǎn)品永遠(yuǎn)是第一位的?！弊趹c后抓住關(guān)鍵不放，打造了娃哈哈的核心競爭力。這一絕對優(yōu)勢讓競爭對手無不發(fā)怵。娃哈哈從來不怕價格戰(zhàn)，即使產(chǎn)品價格比競爭對手便宜10％-30％，并且以不弱于對手的廣告投放，仍可以獲取10％-20％的凈利潤率。在快消品行業(yè)，這無疑是個奇跡。成本優(yōu)勢筑起了難以逾越的護(hù)城河，因而娃哈哈在軟飲料行業(yè)長期穩(wěn)居中國老大，也躋身世界前幾名。

   如果追溯歷史，設(shè)身處地，我們就不難理解宗慶后為何具有強(qiáng)烈的實(shí)用主義傾向。他曾說：“我們這一代人，吃過太多苦，經(jīng)受過太多磨難。”因家庭成分“偏高”，從有記憶時起他就受社會歧視，還因此被師范學(xué)校拒之門外。16歲的宗慶后就開啟了謀生之旅，修汽車、爆炒米、賣紅薯、下紹興農(nóng)場干農(nóng)活、進(jìn)校辦工廠搞推銷，風(fēng)里來雨里去，歲月蹉跎。直到42歲他才獲得一個承包機(jī)會，從蹬三輪送校簿、冰棍開始，一分一厘地積累，將娃哈哈打造成行業(yè)翹楚。因此，他萬分珍惜來之不易的機(jī)會和成果，只能勝不能敗。娃哈哈不僅是他的事業(yè)，而且是他的生命。“娃哈哈是我在這個世界存在過的證明。”他曾這樣深情地說。因此，他一直小心翼翼地駕駛著這艘大船，避開一切暗礁淺灘，劈波斬浪，駛向遠(yuǎn)方的“新大陸”。

   實(shí)用主義作為一種思潮發(fā)源于美國，體現(xiàn)為美國人的思維方式和行為習(xí)慣，并成為美國精神的代表。從美國人設(shè)計(jì)的一系列制度就可清晰地看見實(shí)用主義烙印。這是歷史短暫的美國在20世紀(jì)超越諸多歐洲老牌強(qiáng)國，一躍成為世界頭號強(qiáng)國的文化基礎(chǔ)和深層根源。當(dāng)然，宗慶后未必深究過美國的實(shí)用主義學(xué)說，但在實(shí)踐層面，兩者一致。例如，彼得·杜拉克認(rèn)為：“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果?！边@與宗慶后不謀而合。

3

實(shí)用主義的“另一面”

   宗慶后的超級實(shí)用主義給娃哈哈打造核心競爭力的同時，也帶來了一些問題。

   宗慶后最被詬病的是他的“專制”“獨(dú)裁”。對此，他并不否認(rèn)。他說：“說我在娃哈哈大權(quán)獨(dú)攬我承認(rèn)，而且我認(rèn)為這個做得對。你去看看中國現(xiàn)在能成功的大企業(yè)，我覺得都有一個強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)者，都是大權(quán)獨(dú)攬而且專制的，我認(rèn)為中國現(xiàn)階段要搞好企業(yè)，必須專制而且開明?！睉?yīng)該說，宗慶后說的不無道理。但是，在“專制”的同時如何做到“開明”呢？他還說，企業(yè)家就是要少犯錯誤，甚至不犯錯誤。那么，怎么來保障呢？這些問題，考驗(yàn)著宗慶后的領(lǐng)導(dǎo)智慧。

   在中國企業(yè)界，宗慶后是“不做戰(zhàn)略”的代表人物。他多次說過，娃哈哈一直在為生存而戰(zhàn)斗，他一般只會考慮當(dāng)下，不會考慮五年、十年以后的事，娃哈哈沒有戰(zhàn)略。也許在他看來，做戰(zhàn)略規(guī)劃這種事屬于“務(wù)虛”，不但浪費(fèi)時間精力，還不一定管用。這種走一步看一步的做法，在商業(yè)范式?jīng)]有大的變化時是可行的，而且往往更實(shí)用。但是，今天已經(jīng)處于第四次工業(yè)革命時期，商業(yè)范式革命隨時都可能發(fā)生。強(qiáng)大的商業(yè)帝國也可能在一夜之間被“野蠻人”所顛覆，甚至不知道他們將來自何方。中國的樂凱、芬蘭的諾基亞、美國的摩托羅拉等等都是前車之鑒。如果沒有更超前的預(yù)判，難免出現(xiàn)“臨時抱佛腳”的情況。

   由于對長期戰(zhàn)略的忽略，娃哈哈在人才梯隊(duì)建設(shè)上存在薄弱環(huán)節(jié)。俗話說“百年樹人”。人才培養(yǎng)在很大程度上是投資未來，效果只能在未來慢慢體現(xiàn)，而且企業(yè)要忍受親手栽培的人才跳槽而去之痛（極端的例子是通用電氣為世界500強(qiáng)培養(yǎng)了100多位CEO）。因此，人才培養(yǎng)這件事在很大程度上不“實(shí)用”，因?yàn)橥度氪螅a(chǎn)出不確定。娃哈哈不是代加工企業(yè)，而是要靠品牌打天下，因此人才仍是未來致勝的關(guān)鍵。可是，宗慶后這樣的意志強(qiáng)人很難復(fù)制。有記者曾問宗馥莉：娃哈哈減去宗慶后等于什么？回答是“等于零”。這也基本上是娃哈哈員工和外界的共同看法，于是引發(fā)了人們對娃哈哈未來的擔(dān)憂。

重塑中的娃哈哈……

   有些人批評宗慶后因循守舊、故步自封，這種看法有些表面化。其實(shí)，宗慶后拒絕的都是他看來不實(shí)用、不適合的東西。他曾說，他做事的原則從來只有一個，那就是怎么有利于娃哈哈的發(fā)展就怎么辦。他時時刻刻保持著對市場變化的警覺，不敢心生惰性，更不會畫地為牢。一旦察覺情況有變，或者發(fā)現(xiàn)更有效的方案時，他會勇于創(chuàng)新。娃哈哈歷史上的幾次重大轉(zhuǎn)型，就是很好的例證。

   在2014年一場峰會上，宗慶后公開批評電子商務(wù)對實(shí)體經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生了負(fù)面影響，曾引起非議。實(shí)際上，他并不是反對互聯(lián)網(wǎng)和電商，“我一直反對的是互聯(lián)網(wǎng)大規(guī)模燒錢買流量，把實(shí)體經(jīng)濟(jì)辛苦的成果賤賣，擾亂了實(shí)體經(jīng)濟(jì)的市場價格?！比绻紤]到娃哈哈產(chǎn)品重量大附加值小的基本屬性，他的煩惱不難理解。但是，娃哈哈在2017年9月與阿里巴巴牽手共同推出了共享服務(wù)信用亭，在2018年12月上線“哈寶游樂園”試水社交電商，2019年后進(jìn)一步在抖音、微信、微博等平臺進(jìn)行產(chǎn)品推廣。2020年3月24日，杭州娃哈哈電子商務(wù)有限公司成立；4月2日，娃哈哈宏振跨境電子商務(wù)有限公司成立。這表明，宗慶后要在電商上發(fā)猛力了。

   過去娃哈哈一直沒有采用職業(yè)經(jīng)理人制度，原因在于宗慶后認(rèn)為中國的職業(yè)經(jīng)理人階層并未形成，職業(yè)道德也有待提高，分權(quán)的成本太高、風(fēng)險太大。他說的是實(shí)情，也完全符合他的思維邏輯。不過，我們沒有理由不相信，對于集權(quán)的成敗利鈍，宗慶后早已了然于胸。實(shí)際上，2018年以來他已經(jīng)多次公開談道：娃哈哈在搞制度設(shè)計(jì)，流程改造，實(shí)行崗位責(zé)任制，分級授權(quán)，讓下屬做到權(quán)責(zé)結(jié)合，自己逐步退居二線，希望從人治轉(zhuǎn)為制度管理。

   宗慶后接受《新京報》采訪時，記者問道：目前看，娃哈哈最迫切需要變革的事情是什么？宗慶后答曰：“管理要變革、產(chǎn)品要變革、營銷方式要變革，我認(rèn)為全部都要變革，各個方面都要創(chuàng)新。”這是他對近幾年工作的總結(jié)。也是這一天，宗慶后提出娃哈哈要“二次創(chuàng)業(yè)”。此言透露出他重塑娃哈哈的力度和決心。那么，他將怎樣推動娃哈哈的變革，娃哈哈何時走出盤整再創(chuàng)新高，我們拭目以待！

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