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《致敬杰克·韋爾奇》系列之四——韋爾奇之于GE,是非功過充滿爭議。但對GE而言,韋爾奇留下的遺產(chǎn)究竟是財富還是毒藥?
GE前CEO,一代管理大師杰克·韋爾奇離世,也不禁讓外界再次感慨巨頭GE的隕落。2001年,在全球經(jīng)濟衰退的大環(huán)境下,GE的利潤依然高達141億美元,營業(yè)利潤率從2000年的18.9%提高到19.6%,再創(chuàng)紀錄。當時的CEO韋爾奇,攜著滿身榮耀從GE退休。
但很快GE就陷入了嚴重的衰退,昔日的榮耀一去不復返。一路走來,韋爾奇塑造了GE的文化,改變了美國的商業(yè)格局,卻也留下無數(shù)爭議。在韋爾奇離開GE的這些年里,GE有何變化?他對增長的不懈追求,是否成了給GE后來的困境所埋下的種子?對GE而言,韋爾奇留下的遺產(chǎn)究竟是財富還是毒藥?
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當批判成為流行
耶魯大學商學教授杰弗里·索南菲爾德對韋爾奇評價頗高:“他成為了偉大的黃金標準,是工業(yè)想象力的象征。”“在擔任CEO的20年里,他在各個方面都脫穎而出。”但并非所有人對他的評價都是正向。塔克商學院教授維賈伊?戈文達拉揚指出:韋爾奇積極地將信息技術(shù)外包給印度公司,雖然在短期內(nèi)節(jié)省了資金,卻犧牲了GE的未來。一位前GE高管也抱怨過:“如果杰克有遠見,我們本可以做到谷歌或AWS(亞馬遜的云計算服務部門)所做的事情?!?nbsp;
GE的衰退,在一定程度上反映出GE長期存在的問題,在韋爾奇退休后集中爆發(fā)。隨著GE業(yè)績不斷下滑,質(zhì)疑和指責撲面而來。甚至后來,
抨擊韋爾奇變成了一種流行,這些批評集中在兩個方面:他的管理實踐并非總是奏效,最終讓多元化的GE瀕臨滅亡。第二項指控是,韋爾奇不可持續(xù)地擴張,限制了GE的長期發(fā)展,迫使他的繼任者不斷收縮業(yè)務。
但兩種指控都沒有足夠的說服力。每個人都有自己的時代使命,韋爾奇在特定的時間做了需要做的事情,并且效果驚人。因為他的改革和管理,GE成為當時世界上最具價值的公司。
誠然,當韋爾奇退休,曾經(jīng)為獲得高利潤而施行的種種舉措,弊端日益顯露。在將接力棒傳給杰夫·伊梅爾特特后的第7年,金融危機襲來,GE自此一蹶不振。曾經(jīng)引以為傲的多元化經(jīng)營成為包袱,韋爾奇治下的盈利金母雞——“通用金融”一度瀕臨死亡。而剝離了金融后的GE,制造業(yè)也乏善可陳,最終被踢出道指。但因此指責韋爾奇在20世紀時所做的管理,只是“為失敗找了一個薄弱的借口”。與其說“GE的失敗在于,用20年為韋爾奇擦屁股”,不如說
GE的失敗是因為沒有再找到一位韋爾奇式的傳奇CEO。
韋爾奇接任GE時,同樣面臨著巨大的挑戰(zhàn):公司臃腫而僵化,有些部門超過十年未盈利,但來自日本競爭對手威脅越來越大,GE岌岌可危。他在就職演說中表示:希望GE像港口里的快艇一樣“拼命前進”,不想看到GE重蹈底特律汽車制造商的覆轍。在他的改造下,GE努力跟上了時代的步伐……
但遺憾的是,他的繼任者卻沒能讓GE成為“時代的企業(yè)”,繼續(xù)韋爾奇的傳奇。
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韋爾奇的繼任者加速了GE衰落
GE的人才策略一直被追捧,甚至GE一度成為美國“商界的西點軍?!?,為眾多500強企業(yè)輸送CEO?!绊f爾奇退休繼任戰(zhàn)”中的三強,勝出的伊梅爾特繼任CEO;角逐失利的鮑勃·納代利在韋爾奇宣布繼承人的10分鐘后就拿到聘書,出任家裝零售巨頭家得寶CEO;另一位吉姆·麥克納尼在得知消息的10天后,被3M公司招募為CEO,并在幾年后執(zhí)掌波音。甚至沒能進入候選人列表的高德威,也成為了汽車零部件巨頭TRW的 CEO,幾年后出任了GE一直試圖吞并的另一制造業(yè)巨頭霍尼韋爾的CEO。
但韋爾奇繼任者的表現(xiàn),卻令眾人大失所望。
韋爾奇在任期即將結(jié)束時,曾說:“我的成功將取決于我的繼任者,在未來20年帶領(lǐng)公司成長的程度。”所以,韋爾奇和董事會歷時6年半細心甄選,一致認為伊梅爾特是繼任CEO的不二人選,可GE在他的手中走向低谷。甚至韋爾奇認為自己犯下的最嚴重錯誤就是——選擇了伊梅爾特作為他的繼任者。
單從對制造業(yè)的管理能力上來講,伊梅爾特表現(xiàn)的并不差。他通過用成長性行業(yè)置換GE手上的夕陽行業(yè),不僅在利潤方面補上了去金融化后的窟窿,還為GE留出了成長空間。而且,在伊梅爾特任期內(nèi),GE一直保持了在制造業(yè)的傳統(tǒng)和優(yōu)勢。
但
伊梅爾特多次失敗的收購,數(shù)次在行業(yè)形勢上“看走眼”,令GE股價一路下跌。雖然“車輪在2017年脫落,但螺母已經(jīng)松動了很長時間”。市場對伊梅爾特的失望情緒不斷積累,在他宣布辭職的當天,GE的股票甚至上漲4%。
所以,如果缺乏韋爾奇因勢利導的創(chuàng)新能力,即便是在他身邊呆了幾十年、成績一直是A+的伊梅爾特,也只能黯然退場。從這一點來看,韋爾奇確實是一代大師。不是因為他開創(chuàng)了萬能好用的管理模式,而是他具備因時而變,充分利用環(huán)境機遇的能力。
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韋爾奇的精神遺產(chǎn)
老板們總會面對這樣的現(xiàn)實:在某個時刻,要承擔后果,為失敗負責。但韋爾奇無需為自己的戰(zhàn)略,在數(shù)年后是否仍然奏效負責?;o千日紅,股神巴菲特的投資公司在輝煌了幾十年后,也沒有跑贏大盤。面對企業(yè)的生命周期,我們只能遵從,而GE的衰落不過是正常的價值回落。我們要學習的,是韋爾奇的戰(zhàn)略思維,而非戰(zhàn)術(shù)手段。
互聯(lián)網(wǎng)時代,商業(yè)邏輯發(fā)生了巨大變革。當數(shù)字化成為每個企業(yè)都邁不過去的門檻,企業(yè)開始突破“規(guī)模瓶頸”時。初出茅廬的大學肄業(yè)生也能把公司做到萬億美金規(guī)模,而且越大越強。而互聯(lián)網(wǎng)時代的競爭,已經(jīng)變成贏家通吃的零和游戲。行業(yè)老二,尤其是老三非死不可,老大一統(tǒng)江湖,完美驗證了韋爾奇“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略的正確性。
但韋爾奇的繼任者們無不堅持“數(shù)一數(shù)二”,卻沒能繼續(xù)輝煌,因為時代變了。在韋爾奇的時代,大公司有錢、有資源、有人才,面對小企業(yè),有壓倒性優(yōu)勢。而得益于互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展,中小企業(yè)、草根創(chuàng)業(yè)者,甚至只要有一個顛覆性的點子,都能借助資本,成就一番驚天動地的事業(yè)。環(huán)境變了,人又怎能守舊?
明智的教師都會提醒學生不要盲目地追隨,不要有偶像崇拜。明智的領(lǐng)導者都知道,不能照搬現(xiàn)成的管理方法。馬云倡導的價值觀文化;張瑞敏推進的海爾內(nèi)部變革;郭廣昌施行的“271管理模式”,都能看到韋爾奇思想的影子。但他們之所以能成功,是因為他們因時而變、因地制宜地改進戰(zhàn)術(shù)。
韋爾奇真正超越時代的秘密武器并非他的管理方法,而是他堅持尋求真理,然后赤誠地行動。而這正是今天的我們,要向韋爾奇學習的東西。
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