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在大蕭條中活下來的五條對策(力薦)

作者:Mr.LiuStu  來源:「我們」? 商會  發(fā)布時間:2020-04-11

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   蕭條意味著艱難和痛楚,但蕭條可以而且必須成為企業(yè)再次飛躍的臺階。不景氣的程度越嚴(yán)重,越是要以積極開朗的態(tài)度面對,全員團結(jié)一致,切磋琢磨,集思廣益,竭盡全力去突破困境。


   京瓷原來只是京都一家小企業(yè),但僅僅創(chuàng)業(yè)10年后,就到美國加利福尼亞設(shè)立營銷據(jù)點,接著又在圣地亞哥建設(shè)工廠,開始當(dāng)?shù)厣a(chǎn)。京瓷在這50年中也遭遇過多次嚴(yán)重的經(jīng)濟蕭條。但是,每一回蕭條的結(jié)果都是京瓷的發(fā)展壯大。從這個經(jīng)驗當(dāng)中,得出了“應(yīng)當(dāng)把蕭條當(dāng)作成長的機會”的結(jié)論。

   蕭條來臨,員工團結(jié)應(yīng)對,就可以造出一個“節(jié)”來,像竹子那樣的節(jié)。經(jīng)濟繁榮時,企業(yè)只是單調(diào)地成長,遇著蕭條,全體員工擰成一股繩,發(fā)奮努力,形成“節(jié)”,使企業(yè)再次快速成長。這種“節(jié)”越多,企業(yè)就變得越發(fā)優(yōu)秀。我們應(yīng)該這樣來思考問題。

   訂單減少九成的活法兒

   應(yīng)對蕭條最高明的一招,就是在平日里打造企業(yè)高收益的經(jīng)營體制。

   為什么高收益的企業(yè)可以預(yù)防蕭條呢?蕭條出現(xiàn),首先是客戶的訂單減少,對制造業(yè)來講,就是沒有活干,可賣的產(chǎn)品減少,由此銷售額降低。比如:本來賣100個的現(xiàn)在只能賣90個,利潤當(dāng)然會減少,但因為平時有10%的利潤率,即使銷售額降10%,利潤只會降5%、3%、2%,照樣可以盈利。要銷售額降30%、40%才可能出現(xiàn)赤字。

   京瓷曾經(jīng)在一次蕭條期的時候,半年中銷售額降了90%,卻還是沒虧本!因為當(dāng)時京瓷利潤率達(dá)到30%。因為具有獨創(chuàng)性技術(shù),能制造當(dāng)時誰也做不了的新穎陶瓷產(chǎn)品,所以有很高的利潤率。這種情況下,即使銷售額大幅下滑也不會出現(xiàn)赤字。


    “沒有10%的銷售利潤率,就算不上真正的經(jīng)營?!?/strong>這句話包含兩層意思:一是企業(yè)在平時、在經(jīng)濟繁榮時期就必須付出最大的努力。二是為了對付經(jīng)濟蕭條的襲擊,一個堅強的企業(yè)體質(zhì)至關(guān)重要。


   經(jīng)濟不景氣,員工就動搖。當(dāng)時這樣說:“請大家不要擔(dān)心,即使優(yōu)秀企業(yè)也因不景氣接連破產(chǎn),然而我們京瓷仍然可以生存,那怕兩年、三年銷售為零,員工們照樣有飯吃,因為我們具備足夠的內(nèi)部留成。所以大家不必驚慌,讓我們沉著應(yīng)戰(zhàn),繼續(xù)努力。”我用這些話來穩(wěn)定軍心,而事實上當(dāng)時我們確有足夠的資金。

   這就是松下幸之助所講的“水庫式經(jīng)營”。幾十年前想搞“水庫式經(jīng)營”,而且從那時開始就一直實行“水庫式經(jīng)營”,這就是防御蕭條最好的辦法。而且這樣做還能穩(wěn)定人心,面對蕭條,員工們可以不必驚惶失措,而能沉著冷靜地去克服困難。這就是高收益的企業(yè)體質(zhì)所具備的優(yōu)點。

蕭條對策一:全員營銷

   面對不景氣,首先該強調(diào)的就是全員營銷。企業(yè)各個部門平時都會有好的想法、創(chuàng)意、點子,這些東西在蕭條時期可以派用場,可以拿到客戶那里,喚起他們的潛在需求,這件事全體員工都要做。這樣做,不僅讓客戶高興,而且讓員工的視野從部門內(nèi)部拓展到整個企業(yè)。

   京瓷在遭遇第一次石油沖擊時就是這么做的。京瓷屬于制造業(yè)。研究人員搞研究,技術(shù)開發(fā)人員搞技術(shù)開發(fā),生產(chǎn)人員搞生產(chǎn),營銷人員搞營銷,分工清楚。但是由于石油沖擊,月單訂從27億日元降至3億日元,生產(chǎn)現(xiàn)場沒活干,一片冷清,出現(xiàn)嚴(yán)重的蕭條景象。

   這種情況下,提出全員營銷,包括沒有任何營銷經(jīng)驗的現(xiàn)場生產(chǎn)人員在內(nèi),全體員工都出去推銷產(chǎn)品。連客套話也不會講的、農(nóng)村出身的老員工也去搞推銷,流著汗訪問客戶:“有活兒嗎?有什么可以讓我們干的嗎?我們什么都干!”這樣做取得了很大的成果。

   一流大學(xué)畢業(yè)、聰明能干的企業(yè)骨干,到客戶那里推銷產(chǎn)品卻不懂得要低頭??吹剿麄償[著那副自以為是的臭架子,就覺得他們太不像話。應(yīng)該像小伙計一樣,低頭搓手:“能不能請您下一點兒訂單呢?為了客戶您,我們什么都干?!比绻狈@點精神就拿不到訂單!從某種角度看,讓缺乏這種經(jīng)歷的人當(dāng)企業(yè)的干部,公司很難經(jīng)營得好。不管是搞生產(chǎn)的、當(dāng)會計的、任何部門的人,讓他們都經(jīng)歷在別人面前低頭討訂單的勞苦。特別是蕭條時期,讓員工品嘗這種低頭的酸楚,特別是營銷部門以外的干部,讓他們有深入骨髓的體驗是很重要的。

   平時生產(chǎn)部門和營銷部門往往是一種對立的關(guān)系。比如:生產(chǎn)部門會對營銷部門發(fā)牢騷:“你們拿不到訂單,害得我們沒活兒干?!?/strong>但是生產(chǎn)人員也去賣東西,他們就會明白營銷不容易。由于生產(chǎn)人員體驗了營銷人員的勞苦,就會促進(jìn)兩者的融和,彼此理解對方的心情,利于雙方更好配合。全員營銷大大促進(jìn)了生產(chǎn)和營銷之間的融和。

   我想大家都還記得,在過去不景氣的時候,報紙常報道:一些綜合性電器廠家,年終獎以發(fā)放自家產(chǎn)品,比如:電視機、電冰箱等來頂替。因為蕭條,庫存當(dāng)然會增加,為了減少存貨,把產(chǎn)品發(fā)給員工以代替獎金,我認(rèn)為這不是上策。

   有一個廠家動員員工:“現(xiàn)在庫存有這么多,希望全體員工都幫著賣,可以去賣給鄉(xiāng)下的親戚朋友,價格優(yōu)惠,以賣給職工的折扣價就行?!?結(jié)果庫存掃光,原本躺在倉庫里的冰箱、洗衣機、電飯鍋,全由員工們推銷給了他們的親戚朋友。比用實物支付給員工更好的辦法,就是全員推銷庫存,讓大家都明白,低頭求人、推銷產(chǎn)品有多難、多辛酸,這是很有意義的。

蕭條對策二:全力開發(fā)新產(chǎn)品

   蕭條時期可以全力開發(fā)新產(chǎn)品。平時太忙無空兒著手的產(chǎn)品,沒空兒充分聽取客戶意見的產(chǎn)品,都要積極開發(fā),不僅是技術(shù)開發(fā)部門,營銷、生產(chǎn)、市場調(diào)查等部門都要積極參與、共同開發(fā)。比如:食品行業(yè)中做糕點的店家,很想做些新式點心,但因為老產(chǎn)品一直暢銷,平時做老式點心已忙得不可開交。進(jìn)入蕭條期,老式點心滯銷,手頭就有了空兒,以前一直想的:“這種新蛋糕如果做出來肯定好賣”,現(xiàn)在就可以試做了。蕭條期最適合做新東西。

   蕭條時期客戶也會有空閑。這時主動拜訪客戶,聽聽他們對新產(chǎn)品有什么好主意、好點子,對老產(chǎn)品有什么不滿或希望,把他們的意見帶回來,會在開發(fā)新產(chǎn)品和開創(chuàng)新市場中發(fā)揮作用。

   京瓷初期的產(chǎn)品曾用于紡織機械。在紡織機械上,因為紗線高速運行,同紗線接觸的零件很容易磨損,用不銹鋼做的零件也只能用一天就會因磨損斷裂。這些地方用上耐磨的陶瓷零件代替,效果極好。京瓷當(dāng)時開發(fā)了各種陶瓷零部件供紡織機械使用。

   但到第一次石油危機時,紡織機械一下子滯銷,京瓷也斷了訂單。此時我們就實行“全員營銷”、“全力開發(fā)新產(chǎn)品”這兩條。

   我們有一位營銷員去拜訪靜岡縣一家漁具制造企業(yè),看見一種釣魚的魚桿附有卷線裝置,其中天蠶絲線滑動接觸部位使用金屬導(dǎo)向圈。這位聰明的營銷員注意到這一點,提出建議:“我們公司是做新型陶瓷的,比如:紡織機械在與高速運動的紗線接觸、容易磨損的地方,就用我公司耐磨的陶瓷零件。你們漁桿上與天蠶絲線接觸的金屬導(dǎo)向圈,改用陶瓷一定非常適合。”

   但是漁桿上的導(dǎo)向圈,并不像紡織機械因為紗線不停高速運轉(zhuǎn)而很快磨損,只是投桿時滑動一下。所以對方回答說:“用陶瓷的價格高,沒必要?!?br />
   但這位營銷員不死心,為了引起對方的興趣,繼續(xù)動員說:“用陶瓷零件不僅不磨損,而且可以減少與絲線之間的摩擦系數(shù)?!?/strong> 釣魚時先要揮舞漁桿讓漁鉤飛出去,如果摩擦系數(shù)大,絲線滑動阻力大,漁鉤就飛不遠(yuǎn)。還有一點,現(xiàn)在的金屬圈,在釣到大魚時,因摩擦力大,絲線會“啪!”的一下斷掉。能釣到大魚人才會興奮,偏偏此時線斷了,多掃興!即使用強度很高的線,摩擦系數(shù)仍然過大。

   為什么漁線會斷?因為釣到大魚時,線上突然發(fā)生很大張力,線與圈上壓力大增,這么拉著,摩擦生熱,就把天蠶絲的漁線熔化了,線瞬間斷裂。

   漁具企業(yè)的人聽了就說:“你既然這么說,那就試試吧?!?于是帶上手套,先用原來的金屬圈,加上負(fù)荷用力拉,果然漁線發(fā)熱斷裂。然后換上陶瓷圈,一點問題沒有,非常理想。

   “就是它了!”漁具企業(yè)一捶定音,從此采用陶瓷導(dǎo)向圈?,F(xiàn)在凡是高級漁桿全部用上了陶瓷導(dǎo)向圈,從靜岡漁具廠開始推廣到全世界。有人說那么不起眼的產(chǎn)品有什么了不起?但這個零件每個月可賣500萬個呢!

蕭條對策三:徹底削減成本

   在經(jīng)濟蕭條時期,企業(yè)訂單數(shù)量、產(chǎn)品單價在下降,但企業(yè)的競爭卻愈加激烈。這時還要盈利,按原來的成本做肯定虧本,因此必須下決心徹底降低成本,成本的降幅一定要大于價格的降幅才行!一般人都認(rèn)為這不太可能。

   從認(rèn)為不可能時重新開始!從各個方面重新檢討,糾正老的、效率差的加工方法,合并不必要的組織,徹底實行合理化,堅決壓縮成本。人工費不可能隨便降低,因此除了提高每個人的工作效率外,只有徹底削減各種費用。

   企業(yè)景氣時訂單多,即使想要降低成本,也總是實現(xiàn)不了。因此,蕭條期才正是降低成本的好機會。蕭條期成本再同過去一樣,企業(yè)就經(jīng)營不下去,沒有退路,只好大家一起努力減少成本,所以蕭條也是降低成本的唯一機會。抓住蕭條期這個機會,花心血與員工共同努力,徹底削減成本,“走廊里的燈關(guān)掉,廁所的燈也關(guān)掉”,與員工一起,從所有方面反復(fù)努力,減少經(jīng)費。這種努力是企業(yè)發(fā)展必不可少的。

   蕭條時成本能壓縮到什么程度,這直接影響到事后企業(yè)的經(jīng)營及成長的可能性。就是說,蕭條期降低了成本,改善了企業(yè)體質(zhì),以至低價仍能盈利,那么,一旦景氣恢復(fù),利潤就開始大幅攀升。蕭條期形成的筋肉堅實的企業(yè)體質(zhì)保證了高收益。我總強調(diào)做不出10%的利潤率算不上經(jīng)營,但是正因為經(jīng)歷了蕭條期降低成本的努力,才形成了高收益的企業(yè)體質(zhì)。困難時降成本,好像是逃避困難,是苦肉計,但這絕不是消極的對策,這將成為企業(yè)再次起飛的有力武器。

   一開頭我就說蕭條是成長的機會。蕭條本身當(dāng)然是不好的,但蕭條期削減成本的努力,形成一個再次飛躍的“節(jié)”,企業(yè)因此會變得更強大。所以經(jīng)營企業(yè)必須將蕭條當(dāng)作機會緊緊抓住。

蕭條對策四:維持高生產(chǎn)率

   在第一次石油沖擊時,許多企業(yè)或解雇,或臨時解雇,或讓員工在家待業(yè)。當(dāng)時考慮無論如何也不能讓員工失業(yè)。但訂單減半,甚至減了2/3,如果仍由原有人數(shù)來生產(chǎn),怎么維持過去的高生產(chǎn)率?

   認(rèn)為在蕭條期必須仍然維持高生產(chǎn)率。過去花了不少功夫,好不容易提高的生產(chǎn)效率,若一下子破壞了,作業(yè)工序的效率將會迅速下降。作業(yè)效率一旦下降,訂單增加時再想要恢復(fù)原有的高生產(chǎn)率,談何容易!


   這種情況下,應(yīng)該把多余的人從生產(chǎn)線上撤下來,讓他們集中學(xué)習(xí)或做些車間整理工作,為景氣恢復(fù)做準(zhǔn)備。同時,生產(chǎn)現(xiàn)場留下必須的、最小限度的人員,保持同最忙碌時一樣的緊張工作氣氛,才能維持過去經(jīng)過許多努力才提高上去的生產(chǎn)效率,這點很重要。

   所以當(dāng)時我只把1/3的人員留在現(xiàn)場工作,2/3的人去做平時無暇做的車間維修及清掃等工作,或舉辦哲學(xué)培訓(xùn)班,學(xué)習(xí)做人做事的規(guī)范。調(diào)離生產(chǎn)現(xiàn)場的員工無論清掃還是維修工作都很認(rèn)真,因此車間變得干凈起來,工廠園子里筑起了花壇,大大美化了企業(yè)。

   當(dāng)然2/3的人不在現(xiàn)場工作,企業(yè)又要維持下去,前提是前面講的需要企業(yè)積累充分的內(nèi)部留存,正因為我們企業(yè)是高收益體質(zhì),我們才做到了這一點。


蕭條對策五:構(gòu)建伙伴型人際關(guān)系


   在困難的局面之下,企業(yè)的實力受到考驗,同時受到考驗的還有人際關(guān)系。

   同甘共苦的人際關(guān)系是否已經(jīng)建立?上下一心的企業(yè)風(fēng)氣是否已經(jīng)形成?從這個意義上講,蕭條是調(diào)整和再建企業(yè)良好人際關(guān)系的絕好機會,應(yīng)趁此機會努力營造更優(yōu)良的企業(yè)風(fēng)氣。

   一貫強調(diào):經(jīng)營中小企業(yè)最重要的事情,就是經(jīng)營者與員工的關(guān)系問題。經(jīng)營者要愛護(hù)員工,員工要體諒經(jīng)營者,互相幫助,互相扶持,形成共同經(jīng)營的伙伴關(guān)系,建立這種關(guān)系、形成這種企業(yè)風(fēng)氣的企業(yè)就是優(yōu)秀的企業(yè)。

   為此,一直跟大家談?wù)軐W(xué),勸大家把這種想法與自己的員工分享,并通過經(jīng)常性地舉辦酒話會與員工交心。針對我這些話,有人會說:“我們公司人際關(guān)系不錯??!”但一到蕭條期,光說好聽的話沒用,“要多干活,經(jīng)費要再降,今年獎金要減少三成或發(fā)不出獎金,希望你們?nèi)棠?。”到時這些話不得不說。

   蕭條是勞資關(guān)系的試金石。

   自以為企業(yè)的勞資關(guān)系不錯,但員工卻說:“公司提出如此過分的要求,我們接受不了?!?也許還趁此機會成立工會組織。蕭條期受外部組織的煽動,有的企業(yè)新建工會,不僅自己公司的員工,還有外部支援者一起來向經(jīng)營者進(jìn)行嚴(yán)厲交涉。本以為自己得到員工的信賴,企業(yè)員工與經(jīng)營者關(guān)系良好,但一到蕭條期才明白事情并非如此。

   患難見人心。這時不要只是嘆息,而是考慮如何改善,如何吸取教訓(xùn)把今后的事情做好。作為經(jīng)營者此時應(yīng)該深刻反省:“看來自己的經(jīng)營有問題,員工從內(nèi)心并不信賴我,本想蕭條時大家能風(fēng)雨同舟,卻沒能做到?!苯窈笤鯓硬拍芘c員工建立信賴關(guān)系?不但自己,而且要與員工一起認(rèn)真思考。





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